販促に成功したら、次は「入口商品」を作る。

1年ぶり＆1月がかりの、顧客＋社員意識調査プロジェクト中間報告が終わる。
初め、難しい割に値段も安いしあまり乗り気ではなかったのに、ひとたび手をつけるとのめりこむのは私の悪いクセ？

顧客調査を入れることには、不安もあった。
そもそも、会社としての専門性のない分野（ないようで、実はあることに気づいたのは、後の話）
だからだ。

だけど、あえて入れてよかった。
しかも徹底的にやってよかった。
駅から歩き、商店街や住宅街を通って、店舗に入る。駐車場の台数、客数を見る。スタッフが挨拶をする。店内でお客さんと直接話す。競合店を覗き見る。
この中で、始めて見えてくるイメージがある。

例えば、セブンイレブンのドミナント出店戦略（＝ナワバリ戦略。ある地域に集中出店して制圧しちゃう）
の成功イメージが重なる。

表向き低業績店でも、商圏全体の中で、それなりの役割を担っている場合がある。
無理のないキャラ設定ができれば、商圏内の複数店舗で役割分担することができ、トータルで商圏をおさえるわけだ。
その結果、「顧客の生活圏に密着した営業展開」が実現できることが、会社としての強みになる。

この業界では、業績で店舗を区分けして営業戦略を立てるケースが多い。
おおむねそれが正しいからこそ、なのだが、
こうゆう違う視点は、ウケることも多い。

店舗展開型の商売は、一面で装置産業で、成長のためには店舗を増やしていく必要がある。
「ドミナント商圏型」の会社の場合、出店先がナワバリの内か外かで、大きく結果が違う、ということになる。
現実に、ナワバリ内で絶好調、強気に外に出てヤケドするケースは、多い。
市場が伸びている間は、「アチチチ」で済むが、縮んでるときだと、致命傷になる。

「自分の強み」をわかっていることは、それだけ重要だ。

もちろん、既存商圏も育てないといけない。
（拡大戦略をとる会社は、手薄になりがちなのだが。。）
地場の老舗店のような顧客密着営業をするためには、現場スタッフ個人のアイデア・工夫を組織として活かすことが必要になる。

これは、人と組織の要素が強い問題。

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このように「組織の課題」を明らかにしたあとで、従業員意識調査の結果を見てゆく。
こうすることで、人と組織の問題を、経営戦略に直結させて、とらえることができる。

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自社にとって、このようなアプローチ手法を、商品として持つ効果は大きいと思う。

新しいクライアント向けの入口商品として使える。
できるコンサルの手をかけすぎずに、システマティックに課題を見抜く。
「店舗の実際のお客様の声」が証拠になるので、向かうべき方向性を説得力を持って顧客と共有できる。

実作業の外注先も幾つか探しておいたので、案件数も増やせそう。
今、コンサル不足のため営業を抑え気味にしているけど、そのボトルネックも解消できるかも？

その分析結果を貯めていけば、それ自体が情報としての価値も生まれてくる。

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僕個人の成長、という視点からいえば

• 入社直後は、何もわからない状態ながら最低レベルをクリアし、リピート受注につなげた
• 2回目で、理想に近い商品イメージを見出すこともできた
• この調査結果を、顧客が経営に活用してゆくプロセスをおっかけていくことで、調査力をさらに高めることができそう
• この商品を、さらに、他の顧客に売る
• ・・・　この全体の流れを回すことで、自社の事業力も高まってゆく。この流れ全体を経験できることが、それ自体、大きな経験になるだろう

と、いい流れだ。

「集大成」の形が１つ具体的になってきた。