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2007年7月30日 (月)

「見える化」 遠藤功氏の講演

週末は10人の部署メンバーで、30分間のロング自己紹介&周囲からの一言。
高級住宅街を少し見下しながら、昼間からビールを空けながら。。
おもしろかった。
 
人を知ること → 信頼 → コミュニケーション。
メンバーの経験の蓄積がイコール組織の財産になるタイプの商売にとって、コミュニケーションは、お互いの経験というを引き出して、掛け算の効果で増やしていく力がある。
いわば、成長エンジンを回転させるガソリンだ。
(ビールもガソリンかな?)
 
・・・
 
前週は、「見える化」シリーズでベストセラーを連発する遠藤功氏の講演を聞く。

要は、「小さなカイゼンの継続」 が強い経営につながる、という話。
ここまでは、あたりまえ。
遠藤氏がすごいのは、「見える化」すればそれを実現できる、とシンプルに言い切ったことだろう。
しかも、豊富な現場経験を踏まえて。
 
日本企業は今、そうゆうシンプルな実行力を求めているわけだ。
このニーズに応えてゆく我々でありたい。そのためのイメージも、少し、持てた。
ちなみに古巣のIT企業のイベントなので、元同僚に何人か会う。
2年の間に肩書きが結構、アップグレードしてる。
僕はそれに負けない経験を積めているかな? などふと思い、背筋が伸びる。


以下、講演のポイントを、僕なりにまとめたものを掲載します。

・・・


経営の3要素: ビジョン→戦略→現場
このうち、現場力の格差が、日本企業で、拡大している。

この差を産むポイントは3つある。


強い現場の条件① カイゼン
現場の全員が、日々、どうでもいいような小さなカイゼンを、継続しているうちに、量の力で、アイデアが磨かれる。
「もっとすごいカイゼンがしたい」 と欲も生まれる。

そしてある日突然、大ジャンプが生まれる。しかも、
ごく平凡な社員の中から。

例)
利益2兆円のトヨタは、年61万件のカイゼン提案。
キヤノンの超ドル箱商品群は、製品化まで2-30年かけている。
小林製薬は、社員2000人ながら、提案数が年3.6万。

小さなカイゼンすらできない組織から、イノベーションは生まれない。
「”イノベーティブな商品を” と空虚な号令をかけるより、地道な改良を続け、その過程から新しい商品を作ることが大切」  (花王 後藤卓也)

しかし、継続できている現場は、300の現場を見てきた氏の経験から、本当に少ない。
できているトヨタ・花王は、「問題大好き人間」 の集まり。
「おお! 私の仕事に問題があった! カイゼンの種だ!嬉しい!」  という文化。

そこで、「見える化」 する。
「見える→ 気づく→ 自ら考える→ 自ら行動する」 
というサイクルが、自然に回る。

見えるべきものは、問題だけでなく、顧客ニーズ、社内の知恵など、全て。
予兆の段階で、組織全員に、見えることが、重要。
トヨタは、そのために、凄いエネルギーをかけている。

「花王の強みは、顧客ニーズが見えていること。技術力は、そのために必要な技術を後からつけていったら、結果的に高まっただけ。」 (花王)

他社だってがんばってはいる。が、見える化が中途半端なので、取り組みが中途半端、続かない。



強い現場の条件② 対話
現場のカイゼンは、そのままではタコツボの中の小さな話。
「つなぐ化」=連鎖を起こすことで、はじめて大きな効果を産む。

組織の壁は、現場力の最大の敵。
「あの人は・・・の専門家だから、口を挟まない」 という空気はダメ。

そこで、対話力。
「伝える」のではなく、「伝わる」ことに、こだわる。
(=例えばメールは、伝えるのに便利だが、伝わったかは、わからない)

「伝わる」ことにカネをかける好例が、セブンイレブン。
毎週、1500人の店舗指導員全員を集める。(年間数十億規模の投資?)

「小売業は教育産業。同じことを繰り返し言い続けて、やっと店舗のレベルが上がる。」 (鈴木敏文)



強い組織の条件③ 思い
いまや来園者日本一、奇跡といわれる旭山動物園は、10年前は閉園寸前。
開き直り、自分たちの理想の動物園をクレヨンで描いて、14枚のスケッチができた。
それを1つづつ、手作りで実現してきた。

その1つが、その動物本来の動きを見てもらうこと。
「アザラシを見たお客さんが "ラッコじゃないんだ、つまんない“ と言った。猛烈に悔しかった。だって、アザラシは面白いんだから。」  (飼育係のお兄さん)

その工夫を10年続けたら、
「動物ではなく、その行動を展示する」 というコンセプトが斬新だと注目され、大ブレイク。

しかし、始めからコンセプトがあったわけではなく、10年の泥臭い努力に、時代が追いついただけのこと。

いわば、「”思い”の見える化」 をした結果だ。

結局、思いの強さで決まる。

・・・

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